مفهوم مهندسی مجدد در سازمان های ایرانی

مفخوم مهندسی مجدد در سازمان های ایرانی

۱) مرزهای سازمانی : به قول دکتر سپهری در مقاله مهندسی مجدد فرایندهای سازمان  مهندسی مجدد ساده است ولی اسان نیست. مشتری گرایی و فرایند محوری طبیعی است ولی بدیهی نیست. تغییرات بنیادین و شگفت انگیز خواست همه شرکت هاست ولی به ندرت تحقق می یابد . دلیل ان شاید که در بنگاه های ایرانی بیشترین مقاومت نه از طرف کارگران و کارمندان بلکه از جانب مدیران شرکت ها صورت می پذیرد که در حفظ مرزهای موجود خود تلاش دارند. مدیران ارشدی که باید با اگاهی و تعهد رهبری طراحی را به عهده گیرند به بهانه ریسک و زمان طولانی از تغییرات اساسی می پرهیزند .

از ابتدا شروع کردن به این معنا نیست که انچه را که از پیش وجود دارد ویران کنیم . طرح ریزی دوباره درباره وصله کردن پارگی ها یعنی تجهیز موقت سیستم های موجود برای بهتر کار کردن نیست . بلکه پرسیدن سوالی با این مضمون است: "با توجه به نیاز مشتری امروز چگونه می توان این شرکت را با استفاده از تکنولوژی و دانش کنونی ساخت ؟"

مهندسی دوباره با گام های کوتاه و با احتیاط شدنی نیست. تنها اقدامات همه جانبه و اساسی است که می تواند نتایج چشمگیری به وجود اورد . بیشتر شرکت ها در زمان طراحی مجدد در وضعیتی هستند که تنها امید انها رهایی از روش های کهنه و غیر کارساز است که در صورت ادامه به نابودی ان ها خواهد انجامید . ولی شرکت های موفق در مهندسی مجدد اکثرا" در زمان رفاه و بلوغ کاری به بهبود اساسی و تضمین رفاه اینده خود می پردازند که در دنیای پر تلاطم کسب و کار قابلیت انعطاف و نواوری خود را افزایش بدهند .

۲)مشکل فرایند محوری : مشکل کندی سازمان های ایرانی امروز ایشه فرایندی دارد. در بیشتر موارد مشکل در انجام وظایف و فعالیت های مستقل نیست بلکه مشکل در چگونگی پیوند دادن ان ها و ایجاد یک کل ارزش افرین نهفته است .

ایا می توانید تصور کنید در اتاق عمل جراح بعد از باز کردن قفسه سینه بگوید :" من فقط مسئول بریدن هستم." و برود ؟ پس چرا قبول کرده ایم که کارمند وظیفه گرا تنها بخشی از مسیر فرایند استخدام و یا خدمات بعد از فروش را انجام دهد و مشتری را در انتظار کارمند وظیفه گرای بعد بگذارد ؟ اگر هدف نهایی افزایش خروجی و جریان کار است چرا نگران حوزه مسئولیت مشخص هستیم ؟ چرا به انجام کارهای پیچیده پابندیم که ممکن است هیچ ارزشی برای مشتری نداشته باشد؟

دگرگونی در انجام کارها و ایجاد دیدگاه فرایندی تقریبا" همواره با دگرگونی ژرف در شکل و محتوای سازمان انجام دهنده ان همراه است . مهم ترین عوامل اگاهی و بینش کافی از ضرورت تفکر فرایند محوری- استفاده از فنون بهبود و طرح ریزی دوباره – توانمندسازی گروه ها و افراد در فرایند و مرتبط شدن نزدیک به مشتری است. سه محرک عمده یعنی تکنولوژی- تغییر نقش دولت در اقتصاد و جهانی شدن عواملی هستند که سرعت دگرگونی ها را بیشتر کرده و می کنند .

۳)منابع انسانی و فرهنگ سازمانی : موثرترین عامل موفقیت طراحی مجدد فرایندها در ایران توجه به مسائل فرهنگی و منابع انسانی سازمان است . متاسفانه گروه بزرگی از مدیران ایرانی همچنان گمان می کنند که برای ایجاد فرهنگ سازمانی کافی است تا چند ارزش پر اوازه انتخاب شده در مورد ان ها برای کارکنان پیوسته به سخنرانی پرداخت . یا اینکه اگر به کارکنان خود بگویندتغییر کنید ان ها نیز بی درنگ تغییر خواهند کرد غافل از اینکه صدور اعلامیه بدون پشتیبانی گسترده نظام مدیریتی بدبینی های بیشتری در سازمان به وجود می اورد .

فرهنگ زیر بنای سازمان باید منطبق با رسالت و ساختار سازمانی نوین و پایه گذاری شود. اینک از کارکنان خواسته می شود باور کنند که به جای روسا برای مشتریان کار می کنند و پاداش انان به رضایت مشتری وابسته است و ارزش ها و اعتقادات باید با سازمان مشتری گرا همخوانی داشته باشند . در مهندسی مجدد فرایندها مدیران باید با استفاده از مهارت های روابط انسانی به ترویج فرهنگ سازمانی از جمله توجه به فرد و اعتماد به نفس خطر پذیری و گرایش به دگرگونی احساس تعلق و مالکیت فردی در سازمان بپردازند.

۴) جایگاه پروژه های در شرکت های ایرانی : مشکلات و محدودیت های اجرای مهندسی مجدد در ایران اکثرا" فرهنگ سازمانی و مدیریتی و نه توانایی های تکنیکی و کاری است. سازمان های سنتی عموما" مظیفه گرا و عمودی هستند و مدیران ارشد به ندرت در مسائل بنیادی و تحول درگیر می شوند . مدیران میانی به دنبال حفظ محدوده کاری خویش بوده واجازه بررسی و بازنگری را به مشاوران خارجی نخواهند داد . کارمندان نیز احساس تعلق و مالکیت به شرکت ندارند و از تجربه های تازه و ریسک دوری می کنند . درک ابعاد تحولی که در کسب و کار جهانی امروز جریان دارد برای مدیران و کارکنان دشوار می نماید . به اشتراک گذاری تجارب کاری و مدیریت دانش فقط به عنوان یک مد روز ان هم در سازمان های پیشرو بیان می گردد . برنامه استراتژیک معمولا" به زونکنی بر روی طاقچه های دفتر مدیران تبدیل گردیده و از همسوسازی سازمان برای هم افزایی خبری نیست . در نتیجه توجه به درازمدت و نیازهای مشتری و قابلیت انعطاف به حداقل رسیده است .

چهل مانع اصلی در اجرای مهندسی مجدد در سازمان های ایرانی :

موانع اجرای مهندسی مجدد که معمولا" غیر قابل پیش بینی و برنامه ریزی هستند اغلب منجر به افزایش ریسک اجرای پروژه های مهندسی مجدد می گردند . لذا شایسته است که این موارد شناسایی و برای رفع ان ها تلاش گردد . برای این منظور 40 عامل بازدارنده و مانع موثر بر اجرای پروژه های مهندسی مجدد در سازمان های ایرانی استخراج و اولویت بندی شده اند. پروژه هایی که مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته اند عبارتند از :

1-مهندسی مجدد شرکت ایران خودرو

2-طرح ریزی مجدد ساختار و فرایند های اجرایی وزارت امور خارجه جمهوری اسلامی ایران

3- مهندسی مجدد فرایند های وزارت علوم

4- مهندسی مجدد معاونت نیرو محرکه شرکت ایران خودرو

5- مهندسی مجدد وزارت جهاد کشاورزی

6- مهندسی مجدد ساختار فرایندهای سازمانی وزارت تعاون

7- سازمان دهی مجدد انجمن مدیران صنایع

8- بررسی ساختار فرایندهای سازمان هواپیمایی کشوری و شرکت فرودگاه های کشور

9- مهندسی مجدد فرایندهای تولید و باز یابی اطلاعات-مرکز اطلاعات و مدارک علمی ایران

10- مهندسی مجدد شرکت بوتان

11- بهبود مستمر فرایندهای ایران خودرو

12- مهندسی مجدد شرکت صنایع هواپیمایی ایران

13- مهندسی مجدد سازمان اب و برق خوزستان

14- مهندسی مجدد اداره گمرکات استان فارس

15- مهندسی مجدد فرایندهای شرکت ایساکو

16- طراحی مجدد فرایندها و ساختار کلان حوزه ستادی بنیاد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامی

17- طرح ریزی مجدد ساختار و فرایندهای اجرایی وزارت کار و امور اجتماعی

18- بررسی سازمان و تشکیلات وزارت راه و ترابری و ارائه الگوی مناسب سازمانی

19- مهندسی مجدد بانک صادرات استان تهران

20- طراحی مجدد نظام تحقیقات اموزش وزارت جهاد کشاورزی

21- مهندسی مجدد فرایندهای معاونت تحقیقات و فناوری وزارت بهداشت درمان و اموزش پزشکی

22- مهندسی مجدد شرکت مهندسی اب و فاضلاب کشور

23- مهندسی مجدد شرکت ایرانول

توضیح اینکه اطلاعات مورد نیاز از طریق مصاحبه های به عمل امده از افراد درگیر در پروژه ها-بررسی گزارش ها و مقالات منتشر شده در این زمینه و همچنین تجربیات نگارنده کتاب (حسن سوری ) استخراج و با نظر خبرگان اولویت بندی گردیده اند .این عوامل به ترتیب اولویت :

 

۱- اشنایی سطحی یا فقدان اشنایی سازمان ها با پروژه ها و مفاهیم مهندسی مجدد

۲- مقاومت سازمانی-فرهنگ مخالف با تغییر و تمایل سازمان ها برای بازگشت به نقطه اولیه

۳- نبود فرهنگ سازی مناسب برای اجرای پروژه های مهندسی مجدد

۴- عدم درک کار تیمی و مدیریت کارگشا

۵- نبود اموزش صحیح و درک مهندسی مجدد

۶-عدم تعهد مدیریتی و حمایت جدی و مستمر مدیریت ارشد

۷- بهره نبردن پروژه از متدولوژی خاص یا کپی برداری از متدولوژی

۸- فقدان مشارکت و درگیری افراد سازمان در طول اجرای پروژه

۹- ضعف گروه مشاور و عدم تجهیز تیم های اجرای پروژه به نیروهای کافی و مجرب

۱۰-مقاومت های برون سازمانی و سایر ذینفعان در برابر تغییرات

۱۱- نبود نگاه مشتری مدارانه در طرح مطالعاتی

۱۲- ترس از تفویض اختیار

۱۳- ایده ال گرا و غیر اجرایی بودن طرح پیشنهادی- بهبود ها و ارائه وضع مطلوب

۱۴- عدم تعیین دقیق محدوده اجرای پروژه

۱۵- تصور و تصویر غلط از مهندسی مجدد

۱۶- ریسک ناپذیری مدیران و کارکنان

۱۷- بزرگ نمایی و ایجاد انتظارات غیر واقعی از نتایج اجرای پروژه

۱۸- به کارگیری ناقص و غیر کارامد مراحل اجرای مهندسی مجدد

۱۹- عدم درک نقش زیر ساخت فناوری اطلاعات

۲۰- نبود انگیزه لازم

۲۱- عدم ارزیابی نتایج پروژه

۲۲- عدم توجه و شناخت دقیق وضع موجود

۲۳- فقدان توجه به مفاهیم فرایند گرایی و مدیریت فرایند

۲۴- ضعف مدیریت و هماهنگی میان ارکان مختلف پروژه

۲۵- عدم انعطاف پذیری فرایندهای طراحی شده

۲۶- بی توجهی به دانش-تجربیات و تخصص های موجود و بهبود ناشی از به اشتراک گذاشتن ان ها

۲۷- استفاده ناقص از ابزارهای تحلیل فرایند

۲۸- عدم توانایی لازم جهت استفاده از تکنولوژی اطلاعات در پشتیبانی از فرایند

۲۹- موانع قانونی

۳۰- عدم اطلاع تیم اجرای پروژه از توانایی ها و قابلیت های سازمان

۳۱- انتصاب های سیاسی

۳۲- طولانی شدن اجرای پروژه ها

۳۳- فقدان مطالعه محیط های موثر بر سازمان مانند محیط های فرهنگی-سیاسی و نظارتی

۳۴- کمبود منابع در اختیار علی الخصوص در استفاده از تکنولوژی اطلاعات

۳۵- تاثیر پذیری مطالعات از گروه های قدرت در داخل و خارج سازمان

۳۶- برون زا بودن پروژه تعریف شده و ضرب الاجل و فشارهای موجود در این زمینه

۳۷- تغییرات مدیریتی که بعد از کار مطالعاتی و قبل از اجرا در سازمان رخ داده

۳۸- نبود زمانبندی مناسب

۳۹- برخورد کاسب کارانه سازمان و گروه مجری با یکدیگر

۴۰- فقدان مطالعات اولیه در تعریف مساله(امکان سنجی-براورد هزینه و ....)

پیشنهاداتی برای اجرای موفق مهندسی مجدد در سازمان های ایرانی :

۱- انتخاب متدلوژی مناسب

۲- توجه کافی به وضع موجود و تجربیات سازمان

۳- مشارکت دادن هر چه بیشتر مدیران-کارکنان و ذینفعان فرایند و انجام کارها به صورت تیمی

۴- اجرای پروژه در زمان مناسب- نه خیلی سریع و نه خیلی کند(معمولا" زمانی بین شش ماه تا یک سال)

۵- برانگیختن حمایت مدیریت ارشد سازمان با استفاده از بیان خصوصیا و تجربیات مهندسی مجدد

۶- ایجاد انگیزه در مدیران کلیدی و صاحب نفوذ شرکت جهت کمک به اجرای پروژه

۷- انتخاب صحیح تیم اجرای پروژه از افرادی که دارای تسلط کافی بر فرایندهای کسب و کار سازمان و با مفاهیم مهندسی مهندسی مجدد اشنا بوده یا اموزش دیده باشند.

۸- بررسی سایر تجربیات موجود در این زمینه و در کسب و کارهای مشابه

۹- بررسی سایر پروژه های بهبود انجام شده در سازمان مورد نظر

۱۰- تعیین دقیق محدوده اجرای پروژه

۱۱- عدم بزرگنمایی و ایجاد انتظارات غیر واقعی از نتایج اجرای پروژه

۱۲- برگزاری دوره های تخصصی برای تیم اجرای پروژه

۱۳- برگزاری دوره های اموزشی به منظور تغییر فضای ذهنی مدیریت سازمان از مدیریت وظیفه ای به مدیریت فرایندی

۱۴- برگزاری دوره های توجیهی برای کاربران و انجام دهندگان فرایند و بیان مشکلات فعلی- ویژگی ها- هدف ها و نتایج نهایی پروژه جهت کاهش مقاومت سازمانی

۱۵- پیش بینی ساز و کار های اجرایی برای تصویب و اجرای پیشنهادات نهایی پروژه

۱۶- تعریف شاخص های مشخص و قابل اندازه گیری جهت نشان دادن بهبود فرایندهای کسب وکار

۱۷- اجرای پروژه باید محدود و از فرایندهای با بیشترین اولویت شروع گردد.

۱۸- تامین منابع به روز و مناسب جهت اجرای فرایندهای باز طراحی شده-نظیر تکنولوژی اطلاعات مناسب و منابع انسانی متخصص

۱۹- برنامه ریزی دقیق و زمان بندی شده برای اجرای پروژه با هدف مشخص

۲۰- استفاده مناسب از ابزارهای تحلیل فرایند و نرم افزارهای موجود

۲۱- ارائه گزارش های شفاف و واقع بینانه از پیشرفت و مشکلات پروژه در دوره های زمانی مشخص

۲۲- استفاده از نظام های انگیزشی و پاداش جهت ترغیب همکاری با پروژه

۲۳- انتخاب صحیح و مناسب تکنولوژی جدید اطلاعاتی برای پشتیبانی از فرایندهای باز طراحی شده

۲۴- پرهیز از ناامیدی و ایجاد امادگی کامل برای برخورد به سدهای محکم مقاومت سازمانی

۲۵- توجه مناسب به چشم انداز و ماموریت های سازمان و بازطراحی ان ها در صورت لزوم

۲۶- طراحی ساختار سازمانی مناسب و تدوین ایین نامه های مورد نیاز جهت اجرای فرایندهای باز مهندسی شده با این خصوصیت که هم مدیریت فرایندی را تسهیل نموده و هم مزایای تخصص های وظیفه ای با دادن حق تصمیم گیری کافی به انان یکی از بهترین راه های جمع بین این دو رویکرد است.

۲۷- تدوین یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب با هدف ایجاد ارتباط بین مشارکت هر یک از کارکنان و موفقیت کلی سازمان

۲۸- توجه کافی به مشتری و ذینفعان فرایند

۲۹- انعطاف پذیری و عدم ایجاد دیدگاه ایده ال گرایی در طول اجرای پروژه

۳۰- توجه کافی به موانع و محدودیت های قانونی

۳۱- توجه به سیستم مدیریت فرایند محور از طریق تفویض حق تصمیم گیری و گذار از ساختار سلسله مراتبی فرمان دهی و کنترل به رویکرد غیر متمرکز تقویت کارکنان.در این رویکرد اختیارات کارکنان بیشتر و کنترل بر انان کمتر می شود

۳۲- توجه کافی به استقرار نظام مدیریت دانش از طریق به اشتراک گذاری دانش و تجربیات لازم در طول اجرای فرایندها

۳۳- ارزیابی و اولویت بندی روش های بهبود و اجرای ان ها به صورت گام به گام

۳۴- ایجاد هماهنگی و یکپارچگی میان برنامه بهبود فرایند با سایر پروژه ها و برنامه های عملیاتی سازمان

۳۵- ارزیابی بازخورد های ارائه شده توسط مشتریان

 

منبع : مهندسی مجدد در سازمان های ایرانی (حسن سوری)

گرداورنده : پریا نیک بین